日本に勝機はあるのか――日本企業が中国市場で戦うための心構え

 現在の中国のネクストリッチ層向け市場は、沿岸部に加え内陸部でも急拡大しており、世界のプレイヤーたちがこの市場をめがけて大攻勢をかけている。例えば、韓国勢のサムスン電子は蘇州で、LGディスプレイは広州でいずれも2011年から2012年にかけて最新鋭の液晶パネル工場を稼働させる。

 中国最大手の液晶パネルメーカの京東方科技(BOE)、家電大手のTCL、龍騰光電(IVO)も2011年稼働の第8世代工場を建設中である。いずれの工場も総額で30億ドルから40億ドルの巨額投資である。日本勢もシャープが液晶パネル生産の合弁事業の計画を発表している。中国を舞台に液晶パネルの雌雄を決する戦いが始まろうとしている。

 一方で、日本企業にとっての朗報もある。野村総合研究所(NRI)の北川史和は近著「脱ガラパゴス戦略」の中で、日本企業が新興国で勝つための戦略として、(1)日本の世界観を売る、(2)価格と価値とのバランスを考える、(3)「模倣困難」な経営システムを構築する、という3点の重要性を指摘している。

●日本の世界観を売る

 今回のインターネット調査においてもネクストリッチ層は日本の品質やサービスに対して好感度を持っていることが明らかとなっており、日本の企業であることそのものが差別化の要素、付加価値になるということである。筆者もこの1年ほど中国企業の関係者から日本の良さを学びたいという話をよく聞くようになっている。

 当初は日本に特別な感情を持つ関係者に限った話のようにも思っていたが、そうではなく、今の中国には日本のクオリティオブライフに憧れを持つ富裕層やネクストリッチ層が多くなってきていることが背景にあり、中国企業の今の製品やサービスでは満足ができないというユーザーが急速に増えていることが想定される。

 TOTOが自社のブランドイメージを打ち出す際に、浴室ではシャワーのみというのが一般的な中国において、香港の有名女優(ケリー・チャン)を起用し、彼女がゆったりと湯船に浸かるシーンを映し出し、日本の清潔さを大事にする入浴という文化そのものを訴求したように、自社の製品やサービスの特徴と日本の文化風習や価値観とを融合させるマーケティングも有効である。

●価格と価値とのバランスを考える

 さて、今回の調査から明らかになったのは、同じネクストリッチ層でも、内陸部のネクストリッチ層は沿岸部以上に価格と機能にシビアで、売れ筋は沿岸部よりも1ランク下の価格帯となる傾向がある。つまり、内陸部市場で勝ち残るには、価格と価値のバランスをより厳しく検討しなければならず、製品機能を絞り込み、徹底した部品の現地化などによって格段のコストダウンを図る必要がある。

 部品の現地化を進めるとなると、現地に設計機能を設置し(設計開発体制の多極分散)、現地部品サプライヤーへの技術指導体制も整備する必要がある。つまり、内陸部を本格的に攻めるには新たな体制構築、投資が必要となる。成り行きで内陸部に出ていくわけにはいかない。さらなる投資に堪え得る企業体力の余裕があるか、はじめから内陸部市場に絞って進出するかなど、今一度覚悟を固めなければならない。

 富士フイルムが徹底的なEMS(電子機器受託生産サービス業者)の活用により100ドルを切る新興国専用モデルのデジタルカメラで売り上げを急拡大させているように、ビジネスモデルの組み換え、特に、調達(ソーシング)の改革に踏み込むことも有効だろう。ダイキンが中国最大手の格力電器と部品調達や金型製造分野で提携したように、低価格品に強い新興国のライバルメーカーと組む戦略も考えられる。新しいボリュームゾーンとしてのネクストリッチ層向け市場を攻めるには、自前主義から脱し、場合によってはビジネスプロセスをゼロベースで組み替える必要もある。

 EMS業界では売上高6兆円を超える世界最大の企業である鴻海精密工業が著名だが、筆者は、あと5年、10年すれば、スケールメリットを生かしてOEM 生産に特化する第二、第三の鴻海が中国に出現するだろうと思っている。日本企業は台湾企業や中国企業の経営、技術に対して見下すようなときがあるが、これらの企業にはシンプルな機能を低価格で製品を作りこむ「ノウハウ」がある。このような企業はライバルではない。ダイキンがそうであるようにグローバルな新興国市場を想定してこのようなコスト競争力のある企業とのアライアンスも考えなければならない。

●「模倣困難」な経営システムを構築する

 商標やデザインの違法な模倣は問題外であるが、そうでなくても市場で評価が高まれば必ず類似の製品やサービスが現れる。2009年の中国の乗用車市場で 29万台を売り、最多販売車種となったBYDのF3もターゲットモデルはトヨタのカローラで、車格、デザイン、テイストは徹底してカローラをベンチマークしたものである。ネクストリッチ層のユーザーからすればほぼ半値でカローラと同等(スペック上はカローラを上回る)の車が手に入るわけであるから爆発的に売れたのも当然である。

 企業の競争力には表と裏がある。製品やサービスといった顧客が接する部分を表とすると、顧客からは直接には見えないが製品やサービスを支えている組織と業務システム、それらを裏の競争力と呼ぶ。

 例えば、中国の勝ち組企業の代表格であるコマツは、自社製品にGPSを搭載し、マシンの稼働状況を日々捕捉することで、マシンの不正転売を防ぐとともに、補修パーツや保守点検サービスの商機を逃さないマーケティング手段として使っている。また、マシンの稼働率からその顧客の経営状況を推察し、顧客の信用状況を判断する道具としても活用し、それにより独資の財務公司を設立して、自社によるリース事業が展開できるようになっている。信用情報が未整備な中国では、一般的にリース事業を行うには銀行とタイアップする必要があるが、コマツはその必要がなく、その分だけ高利益率のリース事業が展開できるようになっている。

 この事例に限らず、中国市場での持続的な競争力の維持には、裏の競争力が必須であり、それが自社にとって何になるのか考え抜く必要がある。

 さて、筆者が2004年に中国のネクストリッチ層(世帯年収で5万元?10万元)を推計したときには、沿岸部の上海市や北京市であれば総世帯の15%程度、重慶や成都のような内陸部の大都市であれば同3?4%程度という少数派に過ぎなかった。つまり、当時の中国市場はごく一部の富裕層が求める高級品と一般大衆が求める廉価品の二極分化の状況であった。それからわずか6年で、ネクストリッチ層は想定以上のスピードで増加し、巨大な消費市場を形成するに至っている。

●高成長は2010年代も続く

 では、これから先の中国はどうなっていくだろうか。都市化が進む内陸部の高成長はしばらく持続していくだろう。今の水準の財政出動がいつまでも続くわけではないし、爆発的な耐久消費財の市場拡大もいずれはペースが緩やかになっていくだろう。しかし、内陸では農村地帯から都市部への人口移動がさらに進み、そこに新しい消費市場が生まれるという息の長い内需主導の成長がしっかりと始まっている。沿岸部がそうであったように、少なくとも今後10年は、消費が投資を呼び、所得増がさらなる消費拡大を招くという高水準の成長が期待できるだろう。

 また、沿岸部の経済は成熟化していくが、激しい競争が生み出す技術革新で産業の高度化が進み、消費市場も高付加価値化が進むだろう。例えば、2004年ごろに沿岸部はモータリゼーション元年と呼ばれたが、来年以降、この時期にエントリーカー(廉価車種)を取得した大勢の自動車保有者がワンランク上の中級車や高級車への買い替えを始めるのではないか。

 筆者らが2009年12月に訪問した深センの日系自動車ディーラーでは、最上級クラスの展示車まで売約済みで、納車までには2?3カ月以上待たされている状況であった。金融緩和や株価上昇の影響で沿岸部においても自動車販売は急回復してきている。このように先進国と同様な買い替え需要主体の市場が形成され、より上位車種への需要も高まるだろう。

 一方で、環境やエネルギー、経済格差や社会保障制度の不備など課題は多い。自動車を例にとれば、環境、省エネ対策は待ったなしである。2009年の販売台数は1300万台を超えたわけだが、住民1000人当たりの自動車保有台数は北京で約250台、残りの都市は沿岸部の主要都市で150台程度、内陸部の都市になると50台から100台のレベルである。米国が800台、日本が600台であることを考えると、今後の市場の拡大余地はきわめて大きい。2010 年代後半には2500万台から3000万台の可能性もある。

 しかし、市場が巨大化すればするほど環境・エネルギー問題は深刻化する。2009年3月に中国政府は「自動車産業調整振興政策」を策定し、同年7月、9 月に相次いで新エネルギー車(電気自動車、プラグインハイブリッド車など)関連政策を打ち出しており、日本以上にこの問題には必死で取り組んでいる。

 2010年の中国経済政策の焦点は構造改革である。その中で最も重要なテーマが、成長の質的転換、すなわち、「成長エンジンを投資・輸出から消費へ」となっている。中国のGDPに占める個人消費の比率は30%台で、先進国の6?7割という水準に比べるとはるかに小さい。ある意味では、それだけこの国の消費市場は拡大のポテンシャルがあるということである。消費喚起の政策は2010年にとどまらず、2011年からスタートする第12次5カ年計画においても重要政策と位置付けられるであろう。中国の消費市場は、今はまだ緒に付いたばかりの段階でこれからが成長の本番である。

 今後数年以内には中国事業が日本国内での事業を規模で上回るような日本企業も現れるだろう。そのような企業であれば、日本の経営基盤と同等か、それ以上のものを中国に作り上げる必要がある。組織、人材、IT、資金と経営資源のかなりの部分を中国に投入する必要が出てくるだろう。国内の事業部任せではなく、本格的な中国本社を構えて経営基盤強化に取り組むタイミングに来ている。日本企業の多くは全社収益で苦しい状況にあるが、中国への投資は果敢さを失ってはならないだろう。【此本臣吾(野村総合研究所)】

2010年 4月1日
参照ITメディアエンタープライズ

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