新たなイノベーションを創造するIT経営ロードマップの“本質”とは?

ITを活用して企業改革を推し進めるIT経営の重要性が叫ばれて久しい。「見える化」、「共有化」、「柔軟化」と段階的にIT経営を高度化させることは、新たなイノベーションの創造にもつながるという。【岡崎勝己】

●IT経営の指針となる「IT経営ロードマップ」

 日本のIT投資はひと昔前と比べて確かに増加傾向にあるものの、ITの活用に先進的な米国などと比べると、その額はまだ十分とは言えない。IT化を進めるにあたり、上場企業でも多くが部門の壁の問題に直面し、経営とITの融合が図られた全社最適段階にまでこぎつけているのは一部上場企業であっても約3割にとどまるとも言われている。

 そうした日本企業を尻目に、欧米のグローバル企業は国際分業やマーケティング、広告など多様な局面でIT投資を実施し、グローバルなビジネスモデルの展開を強力に推し進めている。この現実を踏まえれば、経営とITの融合、さらに戦略的なIT投資の早急な実現が、日本企業の大きな課題であることに疑念を挟む余地はあるまい。

 その解決を支援すべく、経済産業省が2007年から開催しているのが、先進的IT経営を実践している企業のCIO(最高情報責任者)および専門家をメンバーとして招いた「CIO戦略会議」であり、同会議で取りまとめられたIT経営を実践するまでの指針が「IT経営ロードマップ」にほかならない。

 早稲田大学IT戦略研究所が11月12日に開催した経営層向けのセミナー「インタラクティブミーティング」に登壇したNTTデータ経営研究所パートナー・情報戦略コンサルティング本部長の三谷慶一郎氏はCIO戦略会議を裏方として支えてきた一人だ。同氏によると、その中身はITの活用を通じて「業務や情報の見える化」、「業務の共通化」、「業務の柔軟化」と段階的にITの活用を高度化することで、顧客や取引先などとの「つながり力」を強化し、新たなイノベーションの創出するアプローチであるという。その上で、三谷氏は取り組みを円滑に進めるための一番のポイントは経営者の意識改革にあると聴衆に訴えた。

「企業へのヒアリング調査を何度も実施した結果、ITで大きな成果を上げられていない企業では、経営者のほとんどが、ITは総務部や情報システム部門の担当であり、自身とは無関係だととらえていた。しかしこれは大きな誤りだ。ITは貴重な経営資源であり、その活用を進めるためには、経営者自身がITを用いた企業改革に率先して携わることが不可欠なのだ」

●まずは情報と業務の見える化から始めよ

 では、具体的に経営者はいかにIT経営の実現に取り組んでいくべきなのか。その手法について三谷氏は、各段階において注力すべきポイントを基に次のように説明した。

 まず「見える化」において取り組むべきは、情報や業務の双方の可視化と、ステークホルダーへの情報開示を通じた透明性の確保である。情報の見える化は自社のビジネスモデルに即して情報の使い方などを洗い出すことで実施する。業務の見える化は、現場の責任者を巻き込みつつ、ITと一体になった業務プロセスの構築に取り組むことが基本となる。この作業を通じて実現が見込まれる最も大きなメリットは、経営層と現場、IT部門の間でITについての言語の共通化が図られ、全社的なコミュニケーションの活性化につながることだ。

「当社の調査によると、IT戦略が成功している企業は失敗している企業と比べ、社内調整に力を入れていると応えた割合が5割以上も多かった。このことからも、密なコミュニケーションを通じIT戦略に関して社内の合意を取り付けることが、IT経営を成功に導くために欠かせないことは明らかだ」(三谷氏)

 見える化を一歩推し進め、社内の情報を積極的に「見せる」ことは、企業のポテンシャルのアピールにもつながると三谷氏。ネット証券大手のカブドットコム証券は委託手数料の推移やサポートセンターリポートなど、非財務情報もWebで積極的に公開しているが、この狙いもまさに自社の能力を開示するためだと三谷氏は分析する。

●情報システム部門が企業改革を推進する?

 次の「共有化」では、見える化が完了した情報や業務を共有化し、部門の壁、さらに業種や業態を超えた社内外との連携を実現するための情報基盤の構築や、バリューチェーンの最適化が最大のミッションとなる。そのために、まずは自社のバリューチェーン全体を見渡した上で共通化の目的や範囲を確定し、メリットやコストのバランスを考慮し、最適と判断される方法で業務を再構築するわけだ。もちろん、再構築後に併せて、場合によっては組織制度を見直す必要があるほか、従業員への教育も十分に行わなければならない。

 その成功の鍵を握るのが、すでに述べた経営者自身の業務改革への積極的な関与である。ITによる効果を最大限に高めるためには、情報システムの構築に加え、組織と業務の変革を欠くことができない。また、業務改革を行う上では全社的な視点で部門間の利害を調整する必要があり、それらの判断を的確に下すのは経営者以外では困難なためだ。

 もっとも、社内で最もITに精通し全社業務を知り得る立場にあるのは情報システム部門である。であるならば、情報システム部門が業務改革を推進する役割を担っても、何ら不思議ではないと三谷氏は指摘する。ただし、現実には情報システム部門主導での業務改革は、現状では極めてまれなのが実態だ。

「残念ながら現状では、情報システム部門の多くがいわばベンダーの窓口や現場の御用聞き組織という域を脱していない。IT経営の重要性がさらに高まる中で、全社の業務プロセスまで責任を終えるよう、情報システム部門にはさらなる高度なスキルの取得も今後は求められるはずだ」(三谷氏)

●情報の使い方を見直し、新たなイノベーションの創造を

 最終段階の「柔軟化」では、情報を迅速かつ最適な形で活用できるよう、事業構造の転換に取り組み、経営環境の変化に柔軟に対応できる環境を整えることが経営者のミッションとなる。併せて、柔軟に組み替えるべき業務を特定し、迅速に対応できるよう、業務やシステムのモジュール化を促進することも重要となる。

 「見える化」、「共有化」、「柔軟化」の各段階のポイントを紹介した後、三谷氏はIT経営の最終的な狙いは情報活用にあると断言し、次のように講演を締めくくった。

「組織的知識がいかに生み出されるのかを説明した一橋大学大学院教授の野中郁次郎氏らのSECIモデルからも分かるように、情報の結合と分離が繰り返されることで新たなイノベーションが創造される。言い換えれば、既存の情報の利用方法を見直すことで、新たな付加価値が創造できる可能性は決して小さくないのだ。ITはいわばアンプに過ぎず、情報を最大限に活用できる仕組みの整備こそ、IT経営ロードマップの“肝”と言えるのだ」(三谷氏)

2010年 4月1日
参照ITメディアエンタープライズ

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