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クニエWebサイトより http://www.qunie.com/service/mdl/index.html

近年の経営手法は、近視眼的、テクニック的、対症療法的、かつツールありきに偏っていないだろうか。
企業の経営において、そして、それをサポートする経営理論や手法において、「全体最適」の追求が疎かにされがちではないか、あるいはそこへの努力があきらめられていないだろうか。しかし、企業が業績を上げ、優位に立つためには、個々のポテンシャル（強み：ケーパビリティ）を全体に照らして理解し、因果関係を踏まえた組み合わせの構造と運用を最適にバランスさせる経営が必須である。
そして、「何のための」全体最適であるかも、明確にできていないことが多いのではないか。「顧客指向」との言葉は踊るが、それがビジネスの戦略や内容にまで貫かれているだろうか。また、「株主指向」との関係は明確であろうか。古くて新しい課題である「顧客指向」が、真に経営における指向となるためには、構造的に経営の仕組みに組み込まれるべきである。そして、企業の隅々までそれが「一貫」されなければならない。全体最適とは、顧客および株主指向を貫くための、そこへ向けた各パート間のバランスの最適化なのである。
さらに全体最適は、Going Concernである企業にとって、時間軸上の一断面だけのものであってはいけないはずである。しかし、戦略や改革は、その都度の一過性のものになっていないだろうか。そこには、経験が知見となり継続する経営は存在していない。そして、時間軸上では、これまでのように「結果として」分析できるだけではなく、計画時の仮説設定時点から、そして、運用時の軌道修正のために状態と構造を認識するべきであり、そのサイクルを確立するべきである。

音楽の世界で、シンフォニーの演奏においては、指揮者が全体を俯瞰し、推進力とバランスを与える。その目的は、作曲者の意図を実現し、聴衆に受け入れられることである。しかし、楽曲に作曲者の意図がすべて書いてあるわけではなく、指揮者はアナリーゼ（楽曲の構造分析）を行い、その意図を徹底的に浮かび上がらせ、演奏の構造と方針を定めていく。つまり、演奏の意義、目的の構造化である。そして、指揮者は奏者の力量と特徴（ケーパビリティ）を踏まえ、目的に向けて、そのバランスを空間的、時間的に最適に整えていく。
サッカーにおいては、監督が全体を俯瞰し、やはり推進力とバランスを与える。サッカーの主たる目的はリーグ戦において「勝つこと」であり、その延長に観客を楽しませることがある。監督は、対戦相手との相対的な優位と劣位の構造を分析し、リーグ戦全体における個々のゲームの位置づけを明確化し、各試合の方針を明示し、チーム全体のバランスを整えていく。
シンフォニーにおいてもサッカーにおいても、個々のスーパースターを寄せ集めても最上とはならないことはよく言われることである。シンフォニーは指揮者の力によって、サッカーは監督によって、驚くほどに結果が異なる。個々の奏者のポテンシャルがもちろん重要であると同時に、その奏者を活かすも活かさぬも、指揮や監督（経営リード）の力の影響が大きいのである。過剰なところを抑え、不足しているところを底上げする。それは、古典派のシンプルな楽曲よりも、近現代の複数の旋律が絡みあう複雑な楽曲で、より顕著になる。

シンフォニーやサッカーは結果が一目でわかり、全体最適ではない状態が良くない状態であることが共感される。しかし企業は、大きく一目で全体最適を捉えることが難しく、個別最適に陥りやすいのが実状である。また、現象としての売上や会計利益は、真実を映さないことも多く、不十分である。そして現在の企業経営では、複雑な二〇世紀のシンフォニーのように、競合や、代替品、成熟してきた顧客の要求とその変化、制度と規制などの経営で理解すべき変数が増えてきている。その中で、今の経営者は「決断」しなければならないことが多い。しかし、もう少し材料が整い、網羅的であり、因果の想定が明確であれば、「決断」する必要が減り、多くが「判断」として済むようになるのではないだろうか。
こうしたビジネスにおける判断や選択の要素とその関係の明確化こそが、「構造化」なのである。変数が増すほどに、経営者にとって、「構造ベース」でビジネスを認識するやり方と枠組みの重要性は決定的になる。
整理すれば、企業が強みを発揮し、相対的に優位な成果を得るためには、顧客価値の創出、そして企業価値の創出というビジネス目的を明確にして、そこへ向かう経営を行う必要がある。そのためには、自社のビジネスを顧客の視点で認識し、構造的に俯瞰する経営を行うべきである。これが、【ビジネス構造化経営】である。
【ビジネス構造化経営】は、構造ベースの経営理論（＝ビジネス構造化経営理論）と、フレームワーク（＝ビジネス構造化フレームワーク）を用いる。経営から末端まで、ビジネス各要素が連動し、トレードオフとなる構造を明らかにし、その上、個々の強みを目的実現につなげ、全体最適・長期最適を実行する経営である。結果として、真の顧客指向、オーナー指向を実現することになる。

クニエWebサイトより http://www.qunie.com/service/scm/scm1009_1.html

高度経済成長期以降、日本の製造業ではQC活動やIE・VA/VE・TPMといった活動に積極的に取り組み、高品質・低コストの製品を世界に送り出してきた。また最近でもシックスシグマやSCM・JIT・物流コスト削減といった改善活動や業務改革が活発に行われている。
こうした活動で継続的に成果を上げている企業もあるが、その一方では「これ以上のコストダウンは限界に来ている」「改善活動に取り組んだが、時がたつと元に戻ってしまっている」といった声が上がっている企業も多いのが現実である。
現場が強いといわれる日本の製造業において、担当者が日々改善活動を行っても思うように成果が出ない理由はなぜか。以下に一般的にみられる2つの原因をあげる。
第1の原因としては、部門ごとに個別にコストダウン活動が行われていて、部門間で連携した活動が行われていないことがあげられる。たとえば上記の改善活動を例にすると、（1）QC活動：製造部門、（2）IE：製造部門、（3）VA/VE：開発部門、（4）TPM：保全部門、（5）シックスシグマ：製造部門、（6）SCM：生産計画部門、（7）JIT：製造部門、（8）調達コスト削減：購買部門、（9）物流コスト削減：物流部門　といった状況である。
多くの企業では、製造部門だけの取り組みでは従来行ってきた以上のコストダウンは望めない。製造部門は図面や仕様書に記載された品質と仕様を満たす材料・部品・製品を製造をすることを義務付けられているためである。しかしそうした企業でも、製造部門と設計開発部門とが共同で取り組むことで、大きなコストダウンの可能性が残されていることが多い。
調達部門においても同様である。調達部門の従来のコストダウンは、多くの場合、サプライヤーとの交渉で実現してきている。それはそれで重要と考えるが、これ以上のコストダウンを行うためには、サプライヤーのものづくりの効率化に必要な情報を、設計開発部門や計画部門と共同で提示・提供していくことが必要となっている。

日本の製造業では一般的に、部門ごとの取り組みでできることは細部にわたって検討され、実施されている。しかし部門をまたがるコスト削減は、後手に回っている企業が多い。特に物流コストは、物流部門が子会社として別会社になっている企業も多く、部門だけでなく関連会社まで巻き込んだコストダウン活動が必要となるため、製造部門や調達部門に比べて、取り組みが遅れている企業が多いのが実態である。
また第2の原因として、ムダなコストが見えないままに、力ずくでコスト削減に取り組んでいる例が多く見られる。経営のトップから「製造原価10%削減」といった目標が示され、その達成のために製造現場や調達部門がコストダウン施策を積み上げ、製造の現場力、およびサプライヤーの協力でそれを達成してきているというのがこれまでのコストダウンの成功パターンであるという企業が多い。しかしそうした現場やサプライヤーのがんばりに頼るコストダウンも限界に来ている。
たとえば製造部門では、MFCA（マテリアルフローコストアカウンティング）の導入など、廃棄物のロスをそれにかかる加工費まで含めて見える化して、その上でロスを減らすことでコストダウンと環境負荷低減の両方を実現するといった取り組みが活発化している。
また調達部門でもコストテーブルを再構築して、購入品の価格に含まれるロスを見える化して、コストダウンを推進する取り組みが活発に行われている。
物流コストの削減においても、従来以上のコストダウンを実現していくためには、製造部門や調達部門で行われ始めているような、これまで見えていないロスを見える化して、そのロスを削減するというアプローチが必要となっている。

クニエWebサイトより http://www.qunie.com/service/crm/crm1009_1.html

リーマンショックから続く不況からようやく経済が回復の兆しを見せ始めているものの、その先行きは未だ不透明であり、多くの企業が将来の成長に向けて投資を積極化させるまでには至っていません。こうした事業環境の下で、多くの企業で営業の現場が苦戦を続けていることは想像に難くありません。しかし、企業が利益を確保し成長を続けるために売上は必要不可欠であり、顧客から受注を獲得し、その売上を創り出している営業の現場に対しては、これまで以上に「成果」が求められていると考えます。
書店に行くと、営業組織・営業マン個人に関する、改善、強化、改革といった本が、所狭しと並んでいます。我々コンサルティング会社においても、昔からよくご相談いただく改革テーマであり、多くのプロジェクト実績を有します。「営業」という機能領域は、最適化に向けたノウハウは語りつくされており、また、各企業に営業改革のプロフェッショナルのメスが入っている、「成熟した経営領域」と考えております。
しかし、「売れない時代」に入り、営業活動を最適化する理論や最適な営業戦略の立案方法はわかったが、それを実行させる段階でうまくいかないというお客様が多いようです。具体的には、実際に顧客と商談し受注を獲得してくる、その営業マンが「成績がなかなか上がらない」、「育たない」といった点が、多くの営業現場で慢性的に問題となっているのではないでしょうか。
例えば、
* 営業強化の名の下に営業部門を増員したが、増員した人員がいつまで経っても戦力化しない。
* 慢性的に営業成績が低迷している営業マンがおり、研修やOJTをしてもなかなか成長しない。
* 一部のトップ営業マンに営業所やチーム全体として頼りっきりであり、彼らが不振に陥ったり、欠員となったりした場合、他のメンバーだけではカバーしきれず、営業所やチームの成績が大きく低迷してしまう。
* 「会議で叱責する」といったテコ入れを行うと一時的に成績が伸びるが、すぐに息切れしてしまい、むしろテコ入れ前よりも成績が悪化してしまう

なかなか「営業マンが育たない」訳
：3つの理由
ではなぜ営業マンが育たないのでしょうか。言い換えると、なぜ「育たない営業マン」が出てきてしまうのでしょうか。それは以下の3つの理由から、企業の側、現場レベルでは営業マネージャーによる育成、支援が適切に行えていないためと我々は考えます。
1. 成績が伸びない要因を正しく把握できていない
2. 育成・支援施策が、間接的・一般的・抽象的・情緒的
3. 育成・支援施策が放置される

以降はこの3つの理由について簡単に解説をさせていただきます。

1. 成績が伸びない要因を正しく把握できていない
意欲も能力もある営業マンは、困難に直面してもその要因を自問自答し、そこから創意工夫と試行錯誤を繰り返して解決策を見出していくことで、援助がなくとも独力で成長していくことができます。しかし、多くの営業マンはそうでありません。なぜ自分の成績が上がらないのか、その原因をきちんと把握している営業マンは多くないのが実状です。その結果、「担当地域が悪い」「担当を命じられた顧客の質が悪い」といったように原因を自分の外に求めたり、「営業は自分に向いていない」と諦めたりしてしまいます。
また、そうした彼らを支援し、育成する立場である営業マネージャーも（自分自身が独力で成長してきた方が多いこともあって）、「提案数が少ない」といった表面的な事象に着目して、「とりあえず提案して来い！」といった乱暴な対策を取ってしまうことがあります。あるいは「やる気」のみに理由を求めてしまい、育成という名のものとに精神論の訓示や叱咤激励をただ繰り返すだけ、という営業マネージャーも存在します。

2. 育成・支援施策が間接的・一般的・抽象的・情緒的
成績が伸びない要因を本社の営業部門等が分析し、その結果を受けて、要因の解消に役立つ研修プログラムを組んで実施するといったことも一般的によく行われています。こうした研修でヒントを得て、自分なりに実践することで成長していく営業マンも存在します。ただ、こうした研修で提供される内容は、対象者が複数であるがゆえにどうしても平均化、一般化された内容になりがちで、そのためどうしても個々人に向けたメッセージとしては弱くならざるを得ない面があります。また、気づきを与える、行動の変化を「促す」という意味では有効ですが、実際に直接個々人の行動を変える、という強制力までは持っていません。その結果、研修や勉強会の開催後に実施したアンケートには「大変ためになった」という回答が多く寄せられるのに、何ヶ月経っても営業成績が上がらない、ということにもなってしまいます。
また成績低迷の要因を把握し、個々人に向けた育成・支援施策を策定した場合でも、その内容が「OJTの強化」等、掛け声や標語レベルに留まってしまった場合、それが実行に移される段階になると内容があやふやになり、結局これまでと行っていることが変わっていない、つまり新たなアクションは何もなされなかった、という結果になりがちです。

3. 育成・支援施策が放置される
具体的な育成・支援施策を策定し、営業現場や営業マン本人と実行を合意できた場合でも、関係者がその後日々の業務に忙殺され、誰もその実施状況を確認できずそのままになってしまうことは珍しい話ではありません。そして、暫く経った後に上層部から報告を求められ、慌てて実施状況を確認したところ施策自体が実施されていなかった、あるいはほぼそれに近い状態で冷や汗をかいた、という経験をしたことがある方も少なくないのではないでしょうか。
また、育成・支援施策を実行したものの、思うように効果が出ず、次第にうやむやになってそのまま棚上げになりそれっきり、などということも十分に考えられます。
上記のとおり、営業改革の実行段階での課題は、営業マネージャーの、課題解決に向けた「踏み込みの甘さ」が大きな要因ではないかと考えております。
では、各企業は、今後、どのような取組を行えばいいのでしょうか？
その解は、次回、売れない営業マンを育てるための、組織や営業管理者のとるべきアクション・施策をテーマとし、この場で述べさせていただきたいと思います。

クニエWebサイトより http://www.qunie.com/service/erp/

カネ、モノ、ヒトという自社リソースを最適活用するための手段として、ERPという考え方及びシステムが有効であることは、いまさら触れるまでもなく、多くのERP導入実績からも明らかです。
国内主要企業の多くが自社基幹業務へのERP導入を実現してきた背景には、企業の長期成長発展を支える経営の屋台骨を確立したい、という思いがあったことは想像に難くありません。今の日本企業にとっての「長期成長発展」は、あらゆる市場のグローバル化対応、と言い換えることが出来ます。
ERP導入に投資を行ってきた企業各社がその恩恵を受ける時期がようやくやって来たのです。
しかしながら、多くの企業が、自社基幹業務システムのグローバル展開に不安とリスクを抱えています。また、残念なことに、ビジネスのグローバル化に対して、基幹業務システムであるERPのグローバル展開が追従せず、ビジネス展開に支障が出ているという話も聞かれます。本来であれば、ERP導入時にKPI、業務プロセス、ビジネスインフラ、ITインフラなどの標準化完了させるべきなのですが、それが実現できていないことが直接の原因です。
また、別の懸念点として、本社IT部門のガバナンスの弱さが上げられます。海外グループ会社に対して、本社IT部門は全社IT管理のための方針を準備し、その妥当性を説くべきところですが、特に欧米諸国では、ITを中心とした全社最適の考え方に関する理論武装度合いが相対的に高く、本国からの『後付け』での方針展開はほぼ不可能な状況であるといえます。
とはいえ、グローバル化の波は留まることを知らず、各社とも一刻も早いERPグローバル展開を実現せねばなりません。このような状況下において、クリアすべきポイントは以下の3点です。

* 【標準化の観点】　海外展開を進めながら標準化推進も実現すること
* 【ガバナンスの観点】　経営・ITのガバナンスを強化しつつ、グローバルERP展開が実現できること
* 【スピードの観点】　極めて速やかに展開を完了できること

昨今、これらをクリアするための手法として、『Out-out』アプローチの採択が多く見受けられます。海外への導入展開を、海外への適応率が高いパッケージ化された既存テンプレートを使い、海外拠点中心にて導入完了させる一方、日本はプログラムマネジメントとグローバル経営管理刷新を行う…という流れになります。このアプローチにおけるアドバンテージは次の通りです：

【標準化の観点】
* グローバルでのERP展開を研究した外部テンプレートを活用するため、ビジネスの標準化が十分でない企業にとっても、スタートのハードルは低い
* 海外のビジネスプロセスが可視化できておらず、現状調査に時間を割かねばならない企業に対し、ギャップを拾う「軸」としてテンプレート活用が可能

【ガバナンスの観点】
* 経営・ITのガバナンス、成熟度がさほど高くない企業においては、ERPによる基幹業務システム統一から入り、その結果として業務、経営の可視化を実現し、経営・ITのガバナンス強化へとつなげるステップが有効
* 移行やトレーニングのマテリアルが揃っており、ユーザーの負荷を下げるとともに、それらを活用したユーザーへのディプロイメント（委譲と定着化）をスムースに実現

【スピードの観点】
* 大掛かりな業務設計検討、標準化検討を必要としないため、設計・検討フェーズでの時間の圧縮が可能
* 主要各国の法規制などに関する特殊性対応が予め済んでいるため、開発コストの圧縮が可能

このアプローチの前提としては、テンプレートの質が極めて重要となります。
* 活用するテンプレートがグローバル対応している事（単に多言語、多通貨だけではなく、各国法規制、商慣習を考慮しつつ、グローバル業務プロセスに対応できる事が必要）
* テンプレートそのものが多様な業態に対応できる事（業種業態別のバリエーションが必要）

これら2点がグローバルERPテンプレート採択の決定要素となります。

『Out-out』に対し、『In-out』というアプローチも採択が可能です。このアプローチでは、国内主導にて、グローバル標準化を検討したのち、自社最適なテンプレートを自前で構築し、それを海外グループに展開することになります。自社にとって価値あるテンプレートが実現できることがこのアプローチの最大のアドバンテージですが、一方、標準化準備に時間と投資が必要であること、プロジェクト開始時点で経営・ITの強いガバナンスが必要であること、強力なプロジェクトマネージャによるスコープ管理を要することなど、敷居が高い事についての理解が必要です。

クニエWebサイトより http://www.qunie.com/service/cio/

クラウド・コンピューティングは、IT資産を自社で保有するのではなく、外部ベンダーが保有するIT資産を活用し、利用ユーザー数や容量などに応じて対価を支払うものである。このため、初期費用の抑制や導入期間の短縮などのメリットが大きく、昨今の景気低迷や企業を取り巻く外部環境の変化から要請される、コスト削減や対応の迅速化といったニーズに合致したソリューションである。IT業界のクラウド・コンピューティングに対する傾倒は日に日に増しており、その認知度も、各種メディアの特集によりIT業界を超えて広がっている。
しかしながら、実際に自社でクラウド・コンピューティングを利用している、もしくは利用を検討しているという企業は非常に少ない。本稿では、なぜクラウド化は進んでいないのかを考察しつつ、クラウド化を失敗させないためにどのような準備をするべきかについて提言する。

なぜクラウド化は進まない？
コンサルティングの現場で多くのIT部門責任者に伺った理由や悩みは次のように集約される。「さまざまなベンダーがクラウドサービスを提案してくるが、提案された領域をクラウド化すべきか判断がつかない。」「クラウドの適合性について検討しろといわれても、何から手をつけたらよいか分からない。」
これまで何度もシステム化を経験されてきた担当者であっても、クラウドのような全業務・システムが対象となり得るコンセプトに対して、対象範囲や優先度の検討を行った経験のある方は少なく、二の足を踏んでしまうのである。
また、クラウド・コンピューティングの認知度の高さゆえに、各種ステークホルダーへの対応も必要となる。経営層や業務ユーザーはクラウド利用によるコスト削減や業務効率化に期待を高める一方、IT部門は、重要なデータを社外に預けることや障害対応が緩慢になることへの不安に目が行く。これらの期待や不安はいずれも正しいものであり、声の大きい人の意見をもとに推し進めると、優先度を見誤ったり、リスクを見落としたりして失敗に終わる可能性が高まる。

クラウド化に向けて第一歩を踏み出すためには、幅広いシステムの中から客観性のある基準を持って優先度を判断し、ステークホルダーに対して満足のいく答えを提示することが求められる。困難な問いではあるが、クラウド・コンピューティングの効果やリスクを見据え、全業務・システムを俯瞰したさまざまな視点で評価を行うことこそ、クラウドの適合性を検討している状態なのではないだろうか。
クニエではこの検討を円滑に推進すべく、企業が保有する数多くのシステム群からクラウド化を優先的に検討すべきシステムを選定するための知見をまとめている。

見落とされがちなクラウド化準備
クラウド化の優先領域が決まれば、クラウドサービスを展開する企業の支援を得ながら、フィージビリティスタディから設計・移行を行い、個々の業務やシステムをクラウド化していくことはできる。しかし、これを下支えするITマネジメントが旧態依然のままでは、クラウドの効果を享受できないばかりか思わぬ落とし穴に陥りかねない。このような症状例を2つ挙げる。
1.利用傾向の把握と有効性評価
IT資産を自社に保有する形態であれば、スペックは固定されているため、このスペックを上回る処理量になるか否かをシステム担当者が監視・分析していればよかった。一方、クラウド・コンピューティングでは、その多くがユーザー数などの利用量に応じて料金の変動する課金体系を取っており、コストの弾力性というクラウドならではのメリットを享受するには、利用量の増加だけでなく減少傾向を把握する、または利用量を抑えるといった取り組みが必要になる。
このためには、システム面での単純なリソースの傾向だけでなく、業務の特徴を踏まえた利用傾向の分析が必要になる。また、不要になったサービスの契約解除によるさらなるコスト弾力性を享受するためにも、システムの有効性を評価する仕組みが求められる。

2.サービスレベルの妥当性判断
クラウドでは企業が求めるサービスレベルをベンダーと調整し、SLA（サービスレベルアグリーメント）をもとにサービスを利用することになる。だが企業内の業務部門とIT部門が締結するSLAは概してその業務に最適化された固有のSLAであり、運用開始後にも修正の効く場合が多い。また、SLAが形骸化している企業も見受けられる。
現在のサービスレベルでシステムを問題なく利用できていても、その状態で外部のサービスを利用すると、過剰なサービスレベルであり必要以上のコストを支払うことになったり、本来必要なサービスレベルに足りず業務が止まるという事態に陥ったりする危険性がある。
利用傾向の把握やシステムの有効性評価、そしてSLAの妥当性判断は、いずれもシステム部門として取り組まなければならない、と考えていたものではないだろうか。これまで自社のシステム資産を対象としてきたがゆえになれ合いで乗り切れたとしても、ITマネジメント領域の課題はクラウド化の範囲拡大に伴い、そのリスクが知らぬ間に大きくなるものが多い。システムのクラウド化を進める前に、システム部門としてクラウド化の準備ができているのかを確認していただきたい。

クラウドを成長の機会に
クニエでは、クラウド・コンピューティングの効果やリスクを見据えてクラウド化検討の対象領域を絞り込むクラウド移行診断サービスに加えて、ITマネジメント面での強み・弱みをクラウド・コンピューティングに特化して診断するクラウドレディネスサービスも提供している。
クラウド・コンピューティングの波を利用して、これまでIT部門がやりたいと思っても手のつけられなかったITマネジメントの変革に、ぜひ着手していただきたい。その取り組みは、今後の発展が期待されるクラウドのメリットが享受できるだけでなく、強いIT部門を構築する機会でもある。

クニエWebサイトより http://www.qunie.com/service/ifr/

2010年9月現在、企業のIFRSへの対応状況は大きく2種類に分かれるようになりました。いわゆる「先行会社」と「後続会社」です。先行会社とは、既に全社的なプロジェクトを立ち上げて着々と対応を進めている企業が該当し、後続会社とは、いまだ勉強会開催や情報収集などの事前準備段階に留まっている企業が該当します。
先行会社と比較すると後続会社の対応は大幅に遅れているだけでなく、最近では対応活動そのものが停滞しているように感じられます。
IFRSが強制適用されるのは確定的であり、その適用時期が刻一刻と迫っているにも関わらず、なぜこのように企業の対応が分かれるのでしょうか？
後続会社の多くの企業でIFRS対応を足踏みさせている理由として、「IFRS基準がなかなか決まらないから」また、「他企業の様子を見て最低限度の対応で良い」といった声を多く耳にします。また、その背景には「IFRS対応は思ったより難しくない」と企業側が楽観的に考えるようになったことも一因としてあります。
確かに、IFRS基準で情報開示を行うという最低限の制度要請に対応するだけならば、IFRS対応はそれほど難しくはなく、対応も短期間で済むかも知れません。
しかし、それでは企業にとってIFRSを受け入れるメリットはほとんどなく、単に面倒な決算だけのための業務が増え、システム投資コストだけが出て行くだけの結果になってしまいます。
これに対して、先行会社のIFRSに対する取り組みの特徴は、他の経営課題をIFRSに絡めて対応している場合が多い点にあります。

IFRS基準の本質的な趣旨は、企業グループの利害関係者に有用な情報を企業グループの自主的な判断に基づいて開示することにありますが、この外部に向けて開示される情報は企業グループ内部の管理においても有用な情報であることに変わりがありません。
例えば、IFRSでは資産・負債の公正価値評価が多くの場合で求められますが、この公正価値評価は企業グループ内に潜在的に発生している損失（リスク）を早期に発見、対処することに役立ち、企業グループの進めるリスクマネジメントの活動において有用な情報になります。また、IFRSでは、企業グループの意思決定が行われるセグメントの単位での開示（マネジメント・アプローチ）が求められますが、IFRS対応を契機として企業グループ内部の業績測定と評価の単位を見直すことも戦略的な観点からは有用と言えます。
このように、単なるIFRSへの対応だけでなく、他の経営課題も併せてIFRSに対応することをクニエでは「戦略的IFRS対応」と呼んでいます。

戦略的にIFRSに対応を行う上で最も重要となってくるのが、最も初期段階で行われるIFRS対応方針の定義になります。方針の定義は、IFRS対応を行うべき領域（幅）と程度（深さ）を意思決定するもので、これが企業グループにおけるIFRS対応のスコープとなります。
例えば、経理担当部門であればIFRS適用に伴う決算早期化への取組みや内部統制に対する取組み、経営企画担当部門であれば、予算管理や連結管理などの管理会計に対する取組み、また、現場レベルでは販売管理、購買管理、生産管理への影響や、業績評価の見直しなど、 IFRSが影響を及ぼす領域は程度の差はあれ実に広範囲に渡ります。
これらの領域における対応は、企業グループ内で多くのマネジメント階層や部門にも影響が出てくるため、組織内部の合意形成に時間を要するため、十分な工数の確保が必要となります。
このように、戦略的IFRS対応において、単なる開示基準をクリアすることは当然の前提であり、一連の対応の中の一つのパーツに過ぎません。開示基準をクリアしたとしても、将来的には関連する経営課題の検討は必須となります。
2012年を目処として、わが国のIFRSを巡る制度方針が決まってきますが、現時点でIFRS対応に二の足を踏んでいる後続会社に属する企業においても、それまでの期間に自社はどのようにIFRSを取り込んでいくかの検討を行い、長期的な視点で効果的にIFRSに対応していくことをクニエでは推奨しています。