ITコンサルタント転職、IT転職サイト。IT業界でご活躍の皆様の転職、キャリアアップをサポート！

SAP(FI/CO)3社同時ロールインプロジェクト

体制

クロスフィールドからはPMをはじめとして、各領域（FI-GL/SL,　FI-AP/AR, FI-AA, CO）毎にリーダーが参画し、開発者・ベーシス担当・翻訳者はパートナー会社に協力。

プロジェクト背景

・従来は、ホスト系システムとAccess/Excelを活用して会計情報を管理し、本国への決算報告を実施してきたが、日本におけるビジネスが拡大した結果、Access/Excelによる運用が限界に達していました。また、統制上の観点から現在の運用を監査法人からも問題があると指摘されていました。
・グループ全体で各国の会計システムをSAPに一元化し、会計情報の統合化を目指しています。
・日本以外の多くの拠点では既にSAPの導入は完了し、すでにグループ報告もSAPを利用している状況です。

プロジェクトの目的

本国で導入したSAPのFI/COモジュールを日本にロールインすることによって、財務会計情報の管理、および本国への会計報告をSAPシステムで行い、各国に展開する会計情報の一元化を図ることがプロジェクトの目的

プロジェクト（クライアントにおける）による効果

[1] 正確性の向上
・従来はレポーティング時に顕在化していたエラーを事前に把握し、対応することが可能となりました。
・SAPの固定資産管理を導入することにより、各会計基準による償却計算が自動化されました（手作業によるミスの解消）。

[2] 効率性の向上
・各種レポート出力機能の実現により、手作業でレポートを作成していた工数が大幅に削減されました。
・ホスト系のマスタの一部をSAP管理に移管したことにより、複数のシステムのメンテナンス作業工数が削減されました。

[3] 統制の強化
・経理承認を経た伝票のみが会計システムに反映されるようになるなど、統制プロセスが強化されました。
・グループ内で既に稼働実績があるシステムをロールインしたため、システム監査に割かれる工数が削減されました。

予算シミュレーションシステム構築

体制

クロスフィールド（PM1名、メンバ2名）　開発者MAX4名
クライアント側の要件取りまとめ、概要設計及び開発ベンダ管理

プロジェクト概要

期初及び期中に予算編成を行っており、各部門の予算を集計してから目標経常利益（以下目標とする）と比較をしていた。 目標と乖離があった場合、各部門の販売計画、購買計画、生産計画、経費計画を細かいレベルで修正した後再度集計して 目標との比較を行う。
そのため、予算編成作業サイクルを数回繰り返さないと正しい計画が立てられず、調整を含めた作業時間を浪費していた。 その問題点を解消するため予算シミュレーションシステムを構築し、各種計画を立てる前に各種シミュレーションを行い 予算編成における作業時間短縮化を目的とした。

プロジェクト（クライアントにおける）による効果

予算編成実施前に、販売計画、購買計画、生産計画のシミュレーションを実施することによって、各種計画の作成及び調整 の時間短縮を実現した。

J-SOX 内部統制評価

体制

2008年度　　　クロスフィールド　4名　　　クライアントメンバー　8名
2009年度　　　クロスフィールド　2名　　　クライアントメンバー　9名

プロジェクト概要

東証1部上場企業のJ-SOXプロジェクトであり、2008年度と2009年度のグループ子会社のプロジェクト支援を行っています。 支援内容は、J-SOXの対象としている内部統制の領域のうち、業務プロセスの整備状況及び運用状況のテスト・評価です。 2008年度は整備状況のテスト（ウォークスルー）と運用状況のテスト（期中評価から年度末評価）を、2009年度は整備状況のテスト（ウォークスルー）と運用状況のテスト（期中評価）を、クライアントの内部監査室のメンバーとして各業務プロセスにつきテストを実施して評価を行っています。

プロジェクト（クライアントにおける）による効果

J-SOXの初年度である2008年度では、整備状況のテストにより各業務プロセスに紐づくリスクに対する統制が十分に機能しているかを確認しました。不十分な場合には、業務プロセスの現場担当者が主体となって統制を追加したり、統制内容を修正し業務改善を行いました。その後、運用状況のテストを実施して、統制が継続的に実施されていることを確認しました。
2年目となる2009年度では、整備状況のテストの前に、業務効率を高めるように統制内容の見直しを図っていたため、整備状況のテストではリスクに紐づくアサーションを満たしているかを特に重視して確認しました。この段階で過度な統制内容を削減するとともに、不足している統制を追加しました。このため、運用状況のテストを効率よく実施することとなりました。

流通システム構築支援

体制

クライアントサイドPMOとして全体管理を行うとともに、クライアント要員のみで構成されるチームの管理・運営（マネージャー1名・コンサルタント1名）

プロジェクト概要

K社では既存の汎用機を中心としたレガシーシステム群がビジネスの拡大にIT面で対応できない状況となっており、また複雑化していくシステム構成に運用コストも増加していた。そのため、新倉庫設立を機に、流通コスト・運用コストの削減を目標として流通システムの刷新計画を実行した。
新流通システムがスコープとする対象業務は受注・販売及び倉庫管理と広範囲であり、また導入済みのワークフローシステム・統合マスタシステム・BIシステムといった周辺システムとの連携も十分に考慮された結果、新流通システム以外での追加開発も発生している。一方で新倉庫設立に伴う業務移行等も発生し、複数のプロジェクトを抱えたプログラムマネジメントが必要となっている。
クロスフィールドはRFPの企画・作成段階から参画しベンダ選定までを主導しプロジェクトを立ち上げ、システム構築フェーズでは引き続きクライアントサイドのPMOとしてプログラムマネジメントを実施。PMBOKを標準としたプロジェクト管理手法と、現場の状況把握もPMO自らが可能な限り行うスタイルで、クライアントとベンダの協業をサポートしている。

プロジェクト（クライアントにおける）による効果

【RFP策定・ベンダ選定フェーズ】
・現行システム（As-is）における業務面での課題整理を行い、販売業務および倉庫内業務をメインとした新標準業務フローを策定。特に倉庫システムでは、新倉庫に合わせた大幅な業務効率化を実施。
・新業務フローを元に、新システム（To-be）に求められる機能要件を抽出・定義。
・RFP策定・提示、ベンダ選定を行い、システム構築プロジェクトを立ち上げる。

【システム構築フェーズ】
・要件定義に沿ったシステム概要設計～詳細設計、開発・テストといったウォーターフォール型と、設計と開発の一定のサイクルを数回繰り返すプロトタイピング型を、サブシステムの特徴に基づき異なる開発手法をそれぞれ採用、スケジュールとリソース効率を同時に確保するかたちで、プロジェクトを推進。
・業務移行に伴う社内の各種調整、および社外との交渉などを実施。
・倉庫の統廃合による実在庫の事前移行を実施（現在開発フェーズ中）。

管理者向け企業内簿記研修

体制

講師2名　オリジナルテキスト作成スタッフ2名

プロジェクト概要

一部上場企業クライアントの管理職約1200名を対象に3級レベルの商業簿記の研修を実施。
｢管理者たる者、常にお金の流れを意識し、個人商店の経営感覚を持つべし｣という社長の熱い想いから始まった約7ヶ月に及ぶ全社レベルの簿記研修。
クロスフィールドはこの研修を全面的に請け負った。

管理者対象ということもあり、単なる机上の表面的簿記知識に留まらず、理論的な背景と実務的な話も多分に織り交ぜた内容とした。特に個々のテーマの学習を進める上で、簿記の最終目標である財務諸表との関連付けを常に行うようにした。 そのため市販のテキストでは対応できず全編オリジナルのテキストを準備した。
1200名と対象者が多いため、8クラス（1クラス約120名～150名）に分割し、また受講者は通常の業務を抱えながらの参加となるため、月1回の参加（1回の研修は終日）、期間7ヶ月というコースを敷いた。受講者の総受講時間は約50時間に及ぶ。

プロジェクト（クライアントにおける）による効果

管理者向けの会計研修といえば、財務諸表分析などを主なカリキュラムとするものが主流と思われる。実際クライアントにおいても過去にそのような研修を内部で実施していたようだ。管理者としては財務諸表の見方が判れば十分であり簿記の基本知識は必ずしも必要ない、と思われている節が世の中にはある。しかし、財務諸表を見る上で、簿記の基本的な仕組みを理解しているか否かが、その数字を肌感覚として理解できるか否かという点において大きな差となって現れてくる事が意外と意識されていない。
クライアントにとって今回の研修は、管理者が簿記の基本的な仕組みをじっくりと時間をかけて学習できる初めての機会となった。
日商簿記の有資格者や経理実務に携わっている方は受講の対象外となったが、受講者の構成も簿記の既学習経験者、全くの初心者など、そのレベルはまちまちであった。全くの初心者にとっては初めて会計的な考え方に触れることが出来、自分の身の回りの業務と自社の会計との繋がりを意識できるようになった。例えば、営業の方々であれば、販売業務（出荷業務、手形業務、債権管理など）と経理処理との関係が理解できるようになった。また、技術職の方々であれば、自部署で管理している固定資産と経理処理との関係を理解することにより固定資産管理の重要性を認識することが出来たと。
このように経営の極めて基本的な部分ではあるものの、組織の中ではどうしても意識が薄くなりがちな資金・資産管理の重要性といったものを、個人商店をベースとした簿記3級を学習する事により各自が理解できた。

基幹システム導入

体制

プロジェクトマネージャー、メンバー2名（計3名）
（クライアントメンバー2名と共同で立ち上げた「プロジェクトマネジメントチーム」の一員として参画）

プロジェクト概要

* クライアントは、2008年5月に「基幹システム導入プロジェクト」がスタートし、11月末時点で要件定義フェーズをほぼ終了したものの、明らかな予算超過とクライアントリソースの工数見積不足が発覚し、プロジェクトを中断せざるを得ない事態に陥っていた。
クロスフィールドは、プロジェクト再生のために設立された「プロジェクトマネジメントチーム」の一員としてプロジェクトに参画し、以下のタスクを短期間（約1カ月）で実施した。

・プロジェクトQCD（品質・予算・納期）の再定義と優先順位付け
・プロジェクト現状課題の抽出および対応策検討

* これらを「プロジェクト全体方針書」として取り纏めて経営会議に提言、最終的にプロジェクト全体方針の全社合意形成を実現した。

プロジェクト（クライアントにおける）による効果

プロジェクト現状分析を通じて、重大な問題点や当初計画とのGAPが明らかになり、更に、プロジェクトの立て直しを検討するうえでの判断基準（優先度）が共有化された（＝プロジェクト全体方針の全社合意形成）。

〈問題点/GAPの明確化〉
[1] 全体プロジェクト管理がベンダー任せになっており、クライアント側で実態を正確に把握できていない。
[2] 当初予算には、重大な見積不足項目が存在したほか、見積精度自体も低かった。再見積の結果、現在の品質（Q）を維持しようとするとコンテンジェンシー（予備費）を大幅に上回る追加費用が必要となる。
[3] 当初スケジュールには、タスク/工数の見積不足があり、再評価の結果、（リソースの追加投入等の対策を講じない限り）現在の品質（Q）を維持しようとすると当初納期から数カ月の遅延が予測される。

〈判断基準（優先度）の共有化〉
[1] C（予算）：全てに優先される制約事項として位置づけ、プロジェクト計画見直し時に最終プロジェクト予算を確定する（優先度：高）
[2] Q（品質）：システム導入範囲の縮小・要求機能削減等、予算遵守の為の品質低下を受け容れる（優先度：中）
[3] D（納期）：予算、品質に準じる制約事項と位置付ける。但し、システム保守契約期限を最遅スケジュールとする（優先度：低）

J-SOXプロジェクト

体制

2005年秋、クライアント内でJ-SOXに対応するための組織(3名体制)が設置され、2006年7月から、クロスフィールドメンバーも本プロジェクトに参画しました。支援 開始当時のクロスフィールドメンバーは役員2名マネージャー1名で、週1度ミーティングを行うという運用形態でした。当時は、実施基準や実務指針の公表前であり、 「クライアントに適した内部統制は何か」ということを模索しながら検討を重ねていました。
その後、序々に社内メンバーが増員され、最終的には16名の大所帯になりました。クロスフィールドの役割についても、週1回のミーティングを通じた支援から、 常駐体制でプロジェクト全体を支援するといったものへと移行していきました。

プロジェクト概要

本プロジェクトは、「金融商品取引法第24条の4の4」の規定に基づき、上場会社に義務付けられた「内部統制報告書」に関する業務(内部統制の評 価を行い、評価結果を「内部統制報告書」として作成し、監査人の監査を受ける業務)を支援するものです。 　そもそも内部統制とは、経営者が適切に経営を遂行するために(※)社内に構築した仕組みであり、程度の強弱はあるものの、従来から様々な形で 社内に設けられていました。

しかし、「内部統制報告書」の監査が義務付けられたことにより、独立の第三者である監査人が「内部統制」の有効性を評価する必要が生じ、会社 側は「内部統制が有効に機能していることを示す証跡」をもって「内部統制」が有効であることを証明しなければならなくなりました。その結果、多くの 場面で「証跡」が議題になりました。しかし、内部統制の構築目的は「証跡」を残すことではなく、経営活動を有効かつ効率的に遂行するための仕組み 作りにあります。そのため、社内メンバーに内部統制の構築目的を説明しながら、①現状業務の把握、②内部統制上の問題点(必要な内部統制が機 能していない又は機能はしているが「証跡」が残っていない)抽出、③改善活動の実施を行うように業務を進めてきました。内部統制構築のための議 論は毎回白熱し、「1回の会議は1時間以内」といった約束事までできた次第です。
(※)「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準」では、内部統制の目的を①業務の有効性及び効率性②財務報告の信頼性③事業活動に 関わる法令等の遵守④資産の保全としている。

プロジェクト（クライアントにおける）による効果

「内部統制報告書」に対して適正意見を得ることができたことは勿論ですが、それぞれの部署で活躍された16名のメンバーが、過去の経験を生かし つつ意見交換を行うことで、よりクライアントに適した内部統制を構築することが出来たと考えています。また、社内メンバーが内部統制の構築目的を 理解することで、部署としてすべきこと、一人一人のメンバーがすべきことが見えてきたのではないかと思います。プロジェクトを離れて久しいですが、 社内メンバーの方から「やるべきことが見えてきたから、今では主体的に取り組んでいます。」という連絡を頂いたりすると、このプロジェクトが私自身に与えてくれたものも大きかったことを改めて実感します。