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業界上位には位置するものの、その潜在的な成長力を顕在化しきれておらず、業界最大手に、売上規模において差をひろげられていた。成長目標およびそれに向けて必要な活動・優先順位を明確化・共有し、いかに全社一丸となって成長軌道を創出できるか、が重要な経営課題となっていた。

課題

特定カテゴリーにおいては、商品のユニークさを梃子に堅調な業績を維持していた。しかしながら、特定地域での低い浸透度、その他カテゴリーでの低迷、素材技術を梃子にした新規事業の伸び悩みなど、潜在力はあるものの収益の柱とするための成長軌道をつくり切れていない数多くの分野を抱えていた。

解決策

・経営幹部によって構成される経営戦略会議において、事実データに基づき、事業機会、戦略代替案、資源配分、実現性・実績などの討議を重ねた上で、成長戦略を立案。

1.アグレッシブな全社経営目標を設定
2.各ビジネスユニットの成長潜在性（市場魅力度、自社競争力）を評価し、優先順位および成長目標を設定
3.各分野における市場機会を特定し、成長戦略を策定
4.既存事業（特定地域、成長チャネルへの重点化 など）
5.新規事業（選別的な重点投資、新商品の積極投入など）

・成長戦略の実現に必要な活動を具体化し、3ヵ年計画を立案。

・全社一丸となった推進に向け、全部門に達成目標とマイルストン（重要課題の達成時期）を設定。（対象は、マーケティング、営業、製造、物流、新規事業、管理 など）

成果

経営戦略会議において、成長戦略および3カ年計画の合意が形成され、現在、取り組み中。

法人向け事業で急成長を続けてきたが、圧倒的なシェアの獲得および事業の成熟化に伴い、成長力にかげりがでてきた。今後更に成長を続けるためには、新たな事業分野への進出が必須となっていた。

課題

これまでの物販主体の事業から、サービスを前面にだした新たな事業への進出を模索していた。この事業は、新たな顧客の獲得、そしてさらには新たな物販事業への展開へとつながる、次世代の成長エンジンとなる役割を担うことを期待されていた。

解決策

・ターゲット顧客企業の実態・ニーズを詳細に調査した上で、新規事業の戦略・計画を立案。
1.事業コンセプト
2.ターゲット顧客/提供価値
3.サービスメニュー/プライシング
4.組織・要員体制
5.事業展開計画
6.ビジネスケース（事業収支計画）

・新規事業の立ち上げに向けた具体的な作業を支援。
1.新規顧客の獲得に向けたセールスパッケージを開発
2.新規顧客への営業活動（提案からクロージングまで）を支援
3.新規顧客内でのシェア拡大に向けた機会分析の手法開発
4.新規要員への、即戦力化に向けた教育実施

成果

経営戦略会議での事業計画、投資・要員採用計画の承認。
新規顧客数社を獲得。サービス開始。
新規顧客内でのシェア（売上）拡大。

・顧客企業である米国大手アパレルメーカーはオーガニック素材の生地と北欧風のデザインによって人気を博し米国市場での地位を確かなものとし、今後の成長基盤として日本への進出を検討していた。

・顧客企業は既に日本の消費者に対してもインターネット通販やカタログ通販でオーダーを受け付けていたが、その接点は限定的であり、実店舗での進出を模索していた。

課題

・顧客企業は日本のアパレル市場に関する十分な知識を持ち合わせておらず、どのような顧客セグメントを行い、どのようなブランドポジショニングを展開すべきかが明らかになっていなかった。
・日本の市場特性を踏まえた上でパートナーとのアライアンスの有無やバリューチェーンの確立など、具体的なビジネスモデルの構築が出来ていなかった。

解決策

・日本アパレル市場のプロファイル分析
1.市場トレンド分析　（市場規模、販売チャネルの動向、主要顧客セグメント）
2.コアターゲット分析　（消費スタイル、デザイン志向、ブランド志向）
3.競合分析　（ブランドポジショニング、価格ポジショニング、店舗調査 -- 顧客企業に近しい欧米アパレル企業を中心に実施）

・日本市場進出に向けたビジネスモデルの立案
1.セールスチャネル戦略の立案
2.物流パートナーの選定・評価
3.エントリー戦略の具体化　（ライセンスビジネスの検討含む）

成果

カート・サーモンの提言により、エントリーに関しては、店舗出店ではなく、インターネット通販とカタログ通販による既存ダイレクトチャネルでの販売を主軸に日本でのビジネスを展開することを意思決定した。