グローバルシステム構築は、こう挑め!──CIOの役割からソーシング、人材育成まで

経営管理ポリシーとデータ統合が肝心レイヤーズ・コンサルティングでIT部隊を率いる有川理氏(統括MD)は冒頭、「外資系企業ではグローバルマネジメントが大前提。会計基準はもちろん、実行基準やプロセスを、世界的に統一しています。組織も同じ。国や地域ではなく、各事業ユニットがグローバルを統括していて、現地法人は事業ユニットの出先という位置付けです。本社のグリップが強いのが特徴と言えます」と前置きした後、「システムの観点で見たとき、日本企業には何が求められるのでしょうか」と会場に呼びかけた。「1つの答は(外資系と同様に)プロセス統一、シングルインスタンス、シェアードサービス化、リスク最少化の4点が目指すべき目標でしょう。しかし理念はさておき、実現は簡単ではありません」。

ではどうすればいいのか。「日本企業のグローバル化を調べると、必要に迫られて、なし崩し的にシステムを構築しているケースが少なくありません。事業の軸でガバナンスを効かせるのか、販売や製造など機能の軸でなのか、そこがあいまいで不明確なんです。ですからまず、経営管理のポリシーを確立することが前提になります。その上で段階的にグローバル統合システムを目指す必要があります」。

ここで経営管理のポリシーとは、製造業を例にするとグローバル最適生産型なのか、地産地消型なのかといった違いだ。これによって経営管理が異なり、必然的にシステムへの要求も違ってくるという(図1)。ただし、どちらのタイプにしても、仮想化技術などによりITインフラを共通化すること、業務パッケージを共通化すること、そしてマスターデータも統合していくことが大事だと、同氏は指摘する。

とはいえ業務パッケージの共通化1つとっても、簡単ではない。シェアードサービス化できればいいが、多くの場合、パッケージのリプレースが必要になり得るし、例えばSAPやOracle製ERPのライセンス/保守費は、新興国の事業所には重すぎる面もある。これについて有川氏はこう話す。「重要なのは、業務プロセスの標準化です。子細に調べていくと、財務会計や在庫管理、生産管理などは国や事業所による違いがあまりなく、基本的にプロセスは共通化できます。これに対し営業/販売は、商習慣や規制が国によって違うので共通化が難しい。もちろん内示受注や確定受注などの意味は共通にしないと数字が合わなくなるので注意が必要ですが、こうしたことを考慮しつつ現実解を追求するべきでしょう」。                                                                                                                   もう1つ重要なのが、ホンダの有吉氏も指摘していたマスターデータの統合だ。「大半のケースで各国毎に個別になってしまっているのが実情。グローバルシステムでは大変な問題なので、計画的に統合を進めるべきです。図にはSAPを軸にした3ステップの統合アプローチを示しました。時間がかかる大変な作業ですが、『マスター統合は不可欠』と認識して、取り組む必要があります」。                                続きは下記のURLからどうぞ                    
http://it.impressbm.co.jp/e/2014/03/06/5640

2014年 3月6日
参照IT Leaders

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日本発のコンサルティング会社として、独立資本である強みを活かし、クライアントファーストの立場に立ったコンサルティングを実施。企業名のとおり、様々な経営課題の解決に向け、多次元の戦略層(レイヤー)からの体系的アプローチにより、常に最適解を提供し、企業価値 の向上に貢献している。

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