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SCM（サプライチェーン）は企業の根幹となる業務であるため、他の会計やCRMなどの業務との連携をする必要があり、かつ、現在の経営課題（M&A、グローバル化、収益改善など）に直結するプロジェクトであることが多く、SCM（購買、物流）以外の幅広い業務知識・知見、経営的な視点も身につけることができます。
また、会計や人事などの他のバックオフィス（管理）業務とは異なり、コストのみならず、売上にもインパクトがあるコンサルティングに携われることができるのも魅力の1つかと思います。
最近は、成熟化した日本市場の中で、事業再編（リストラクチャリング）に伴う、拠点の統合、コストダウンが日本企業の重要な課題であるため、SCM（サプライチェーン）のコスト削減プロジェクトにおいて、フィー型ではなく、削減した額に比例したコンサルティング料をもらう成果報酬型のコンサルティングもスタートしています。

コンサルタントのベースとなる論理思考力、コミュニケーション能力に加え、

• SCM（サプライチェーン）における業務知識・スキル
• 業務/ITの企画・改革経験（コンサルティング、システム導入）
• 語学力

などを求めています。
SCM（サプライチェーン）における業務知識・スキルについては、具体的には、
製造業における生産/商品企画、物流/生産管理、製品設計開発、PLM改革経験（開発リードタイム短縮、BPR/業務改善）、購買企画、海外での生産工場立ち上げ経験
流通業における物流企画管理、ロジスティクス実務経験（物流企画・管理、通関）、ロジスティクス改革経験（ネットワーク再構築、３PL導入、WMS導入、RFID導入）、
などを指します。

語学力については、グローバル化が求められる今、英語に加え、中国語もできると非常に重宝されます。

SCM（サプライチェーン）を改革するためには、構想立案の段階で現状分析に基づいたボトムアップ型のアプローチを行うとともに、戦略に基づいたトップダウン型のアプローチを併用する必要があります。双方のアプローチのバランスが適正化することで、ノード構造、在庫構造およびリードタイム構造を正確に見直すことができ、ビジネスプロセス全体の改革につながります。
そのために、まずは現状のSCM（サプライチェーン）の問題点を分析します。
例えば、

• サプライヤー、顧客、社内を対象としたアンケート
• 調達、購買、生産、販売の生データから抽出した主要なパフォーマンス指標に基づき、業務パフォーマンスを評価
• 問題識別のための、現場へのインタビュー
• 業界のトレンド、ベスト・プラクティス、SCM（サプライチェーン）に関するコンサルティングファームのナレッジとの比較

などを通して、一連のSCM（サプライチェーン）のどの段階にどういう問題があるのかを分析します。その分析結果に基づいて、改善方法と改善スケジュールを検討していきます。
また、「そもそも現在の生産・物流拠点の配置は最適なのか」ということも問い直します。その結果拠点の再編が必要と言うことになれば、物流センターの統合などに話が発展していきます。新物流拠点の立ち上げの際には、新たな業務手順書、組織体制、評価指標などを導入し、業務、システムのテストを実施し実際に製品が搬入される前に繰り返しシミュレーションを行います。国内のみならず、海外においても生産・物流拠点がある場合は、グローバル・ロジスティクス・ネットワークを再検討し、エリアごとに特定の中核拠点を作る形に再編成するなどという話にもつながります。
さらに、新たに海外市場に参入する場合に、既存の拠点の利用と新規拠点設立の両方の可能性を考慮しつつ、どのように生産・物流を行うのが最適化を検討するというプロジェクトもあります。

SCM（サプライチェーン）のプランニングの領域であり、どれくらいの期間で、どのくらいの量の材料を使って、どれだけの製品を製造し、そのうちどれだけを出荷・販売するかを計画する領域です。具体的には、「需要(所要)管理」、「需給変動への対応」「需給マッチ」、「供給枠管理」、「納期回答」といった項目があげられます。この領域での改善活動は、

• 需要(所要)の見える化
• 需給変動への対応の迅速化
• リソースの最適調整。(需要、生産能力、棚卸、供給枠など)
• 納期回答の精度向上、迅速化

などを目的として行われます。
具体的には、例えば「日々発生する業務上のトラブルに対して火消しモードで対応するという状況から脱却したい」というケースを考えます。この例では、火消しモードから脱却できていない背景に、「SCM（サプライチェーン）上のオペレーションが信頼できるデータに基づいておらず、計画も諸部門のコンセンサスの得られたものではなかった」という問題があったとします。このようなケースでは、この問題を解決するために、全組織で単一の数字に基づき需給計画を策定するように変革し、新システムを導入して需給計画プロセスによる情報の一元化を行います。新システムが需要、生産キャパ、部品の需給状態に関する正確な情報を収集し、それらの情報に基づきすべての関連部門が参画して需給に関する意思決定を行うようになり、問題が解決されます。

物流プロセス最適化には、大きく分けて「倉庫内のオペレーション改善」と「輸送・配送プロセス改善」の２種類があります。
倉庫内のオペレーション改善では、出荷指示が出てから在庫をたな卸しし、発送するまでの業務プロセスを1つ1つ見直して再設計し、倉庫内管理システムも再設計します。倉庫内のシステムを他のSCM（物流）システムや、受注システム、ERPシステムと統合することもあります。これらの作業を通じて、コスト削減はもちろん、出荷・在庫管理の精度の向上を図ります。
もう１つの輸送・配送プロセス改善では、TMS（輸配送管理システム）の導入による物流オペレーション改善がよくあるプロジェクトです。無論、ただシステムを導入するだけでなく、輸配送管理のベストプラクティスと業界ごとのカスタマイズを行います。

今まで見てきたように、SCM（サプライチェーン）マネジメントのプロジェクトにおいては数多くのシステムが導入されています。ある程度これらの導入が進んできた場合、あるいは大規模にシステム導入を検討している場合には、「SCM（サプライチェーン）にかかわる全てのアプリケーションを、SCM（サプライチェーン）プロセス全体を俯瞰して最適化し、より柔軟で変化に適応できるトータルシステムを実現したい」というニーズが生まれてきます。トータルシステムの導入によって、SCM（サプライチェーン）全体がネットワークで結合され、環境変化に動的対応できるようになるからです。
そのためには、SCM（サプライチェーン）の根幹となるアプリケーション（SAP、Oracle EBS、PeopleSoft等のERPパッケージ）の導入及び、ERP同士の統合と各種周辺アプリケーションとの連携、最適化が必要となります。クライアントがこれから、ERPを新規導入しようとしている場合や、導入済みでSCM領域へさらなる機能拡張や他アプリケーションとのインテグレーションを検討されている場合、このようなシステム統合・結合プロジェクトが実施されます。

最近注目を浴びているテーマとして、SCM（サプライチェーン）業務のアウトソーシングがあげられます。BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）とも呼ばれます。
しばしばアウトソーシングされるのが、間接財購買業務です。たかが間接費といっても、企業の売上の10～15パーセントに達し、大企業にとってはこれが数億円、あるいは数千億円に達することもあるということを考えれば、無視できないインパクトです。
主に、大手SIerやコンサルティングファームがアウトソーシングを受託し、戦略的なソーシング先の選定のみならず、オペレーションの集約化や標準化、オフショア化などを行うことで、購買支出の削減効果を実現します。また、「どの部門が何をどのくらい購入しているか」といった、会計情報だけでは見えない間接財購買支出の構造を可視化できる効果も現れ、内部統制にも貢献します。さらに、総務や人事、直接購買部門などの付帯業務になりがちな間接財購買プロセスを委託することにより、当該部門の担当者がコア業務に専念できるようになるという効果もあります。